Hoe langdurig verzuim aanpakken met de nadruk op preventie? De belangrijkste inzichten uit ons event

Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt van de Antwerp Management School legde bloot waarom goedbedoelde welzijnsinitiatieven vaak tekortschieten. “Het bewijs dat investeren in welzijn loont, is er”, stelt ze. Zo berekende de Australische overheid (Queensland Government, 2017) dat elke dollar die een organisatie besteedt aan een mentaal gezonde werkplek gemiddeld 2,30 dollar oplevert. Ook de Britse overheid (Stevenson & Farmer Review, 2017) kwam tot een gelijkaardig besluit: bedrijven zien er een rendement van 4,20 pond voor elke geïnvesteerde pond. “De vraag is niet meer waarom we in een welzijnsbeleid moeten investeren, maar hoe we het succesvol organiseren.”

Onderzoek toont aan dat slechts 30% van de oorzaken van burn-out bij het individu ligt. De overige 70% ontstaat uit de manier waarop werk georganiseerd is. Toch investeren veel organisaties vooral in individuele oplossingen zoals fruitmanden, sportabonnementen of mindfulness-sessies. Terwijl de structurele oorzaken onaangeroerd blijven.
Echt welzijn vraagt aandacht voor de zes fundamentele noden van medewerkers: autonomie, verbondenheid, competentie, mentale ruimte, zinvolheid en rechtvaardigheid.

Welzijn groeit pas wanneer organisaties de fundamentele noden van hun medewerkers structureel ondersteunen, via interventies op vier niveaus: Individu, Groep, Leider en Organisatie (het IGLO-model, Nielsen 2018). Welzijn hoort verweven te zijn met beslissingen, leiderschap en samenwerking. Alleen op die manier kan het duurzaam verankerd worden. Prof. Vangronsvelt heeft daarom het evidence-based Wellbeing Works-model ontwikkeld dat helpt om welzijnsinterventies te ontwerpen, te meten en te verbeteren. De komende jaren zal de effectiviteit van dit model verder worden getest.

Een panel bestaande uit Daan Aeyels (Voka), Cédric Velghe (The Vigor Unit) en Maurits Vanackere (Federgon) besprak de huidige staat en de toekomst van welzijn op het werk.

De overheid toont met initiatieven zoals het TRIO-platform, de fit note en de vernieuwde Codex Welzijn op het Werk meer ambitie rond preventie en re-integratie. Toch blijft het beleid te medisch en te weinig gericht op het creëren van “werk dat niet ziek maakt”. België kent dubbel zoveel langdurig zieken als buurlanden, terwijl werk vaak deel van de oplossing kan zijn. Een geïntegreerde aanpak met focus op opleiding, begeleiding en loopbaantransitie is dringend nodig.

Het huidige systeem van financiële prikkels schiet tekort, daar waren de 3 deelnemers het over eens. De bestaande solidariteitsbijdrage straft afwezigheid, zonder rekening te houden met de oorzaak, of met inspanningen tot re-integratie. Het stimuleert zo nauwelijks een duurzaam welzijnsbeleid. Er zijn incentives nodig voor succesvolle re-integratie en herstel. Tegelijk wordt bespaard op preventieve maatregelen zoals werkbaarheids- en loopbaanchecks. Ook de preventieve impact van de arbeidsgeneeskundige diensten blijft vandaag beperkt. 

HR-diensten spelen een sleutelrol in het duurzaam verankeren van preventie binnen organisaties: van fysiek en mentaal welzijn tot persoonsveiligheid, inclusie en financieel welzijn. Om dat te realiseren, is voortdurende innovatie binnen bedrijven cruciaal.

Naast het interne beleid beïnvloeden ook bredere maatschappelijke factoren het welzijns- en tewerkstellingsbeleid. Cédric Velghe gaf het voorbeeld van de beschikbaarheid van kinderopvang: “Onderzoek toont aan dat betere kinderopvang impact kan hebben op de arbeidsdeelname van jonge ouders: tot 30% van de jonge vrouwen zou hierdoor (meer) willen gaan werken of een nieuwe job aannemen. Toch blijft de weerstand groot tegenover kinderopvang door bedrijven.”

Nog zo’n aspect waarmee bedrijven rekening zullen moeten houden: 42% van de jonge professionals uit Generatie Z wil geen leidinggevende worden, en 74% verkiest autonomie en persoonlijke ontwikkeling boven teammanagement. Dit dwingt organisaties om na te denken over hoe de leidinggevende functie aantrekkelijker en toekomstgerichter kan worden ingevuld.

Ten slotte kwam tijdens het debat naar voren dat de aanpasbaarheid van werk in veel sectoren beperkt blijft. Vooral in sterk gereguleerde domeinen zoals de zorg, bemoeilijken vaste structuren en regels de flexibiliteit die werknemers vandaag verwachten. Tegelijk kan een eenzijdige focus op efficiëntie, digitalisering en robotisering banen minder aantrekkelijk maken en bijdragen tot uitval. Toch is digitalisering op zich niet het probleem: de grootste uitdaging ligt in rigide verloningssystemen en organisatievormen die te weinig ruimte laten voor autonomie en ontwikkeling.

Als afsluiter van het debat wierpen Daan Aeyels, Cédric Velghe en Maurits Vanackere nog een blik op de toekomst van wellbeing op het werk. En dit was hun conclusie: “De nood groeit aan meer transparantie over de return on investment van welzijnsinitiatieven. Werkgevers moeten beter kunnen inschatten welke investeringen écht renderen, ondersteund door een meer open en competitieve markt voor preventiediensten. Want preventie wordt de norm: bedrijven zullen al bij het ontwerpen van processen, technologieën of organisatieveranderingen de impact op medewerkerswelzijn moeten meewegen en ook externen, zoals freelancers en uitzendkrachten, actief betrekken in dat beleid.”

Als Vlaamse netbeheerder met drie uiteenlopende doelgroepen — kantoormedewerkers, technische ploegen en kaderleden — bouwde Fluvius samen met Waldon aan Fluvius Health Partner: één geïntegreerd welzijnsprogramma rond slaap, voeding en beweging. De basis lag in feiten en cijfers, leggen Vera Peetermans (Fluvius) en Kathleen Van Maele (Waldon) uit. “Ons verzuimcijfer van 5,86%, aangevuld met inzichten uit onze welzijnsscan en cholesterolmetingen, toonde helder aan waar preventieve winst te boeken viel.”

Een kwalitatieve welzijnsbevraging bracht de succesfactoren scherp in beeld: duidelijke programma’s, innovatieve communicatie, inbedding in de werkdag, betrokken leidinggevenden en een inclusieve aanpak. Op basis daarvan werd een welzijnsbeleid ontwikkeld volgens Waldons ‘Measure–Plan–Act’-aanpak, geïnspireerd door het Brilmodel. Dat model vertaalt de factoren die welzijn beïnvloeden, van fysieke gezondheid tot verbondenheid en mentale veerkracht, naar een structureel, strategisch beleid.

Het hart van Fluvius Health Partner is een netwerk van ambassadeurs dat het beleid laat leven in de praktijk. Zij zorgen voor activatie, coaching en zichtbaarheid en brengen welzijn letterlijk tot bij de mensen. De activiteitenkalender combineert Vitachecks, Power Breaks, stappenchallenges, kookworkshops en cardioscans, telkens op maat van de drie doelgroepen. Via intranet, magazine, app en events wordt het beleid breed uitgedragen onder de noemer “Jouw energie begint bij Fluvius” .

De impact van het beleid wordt gemeten op twee niveaus: 

• korte termijn: deelname, betrokkenheid en bereik
• lange termijn: gedragsverandering, cultuur en verzuim. 

Onder de motorkap schuilen 10 fundamenten die het welzijnsbeleid succesvol maken. Fluvius meet wat leeft, plant gericht, stemt acties af op elke doelgroep en werkt op individueel, team- én organisatieniveau. Leidinggevenden worden eerst overtuigd zodat zij de aanpak actief ondersteunen, terwijl ambassadeurs de verbinding leggen doorheen de organisatie. Het bedrijf houdt rekening met werkcontext en flexibiliteit. Dankzij een hybride aanpak, sterke communicatie en continue evaluatie blijft het programma evolueren. Zo is welzijn bij Fluvius geen losstaand initiatief, maar verankerd in de waarden en cultuur van het bedrijf.

Het event eindigde met het inspirerende verhaal van Joseph Oubelkas, die tijdens 5 jaar onterechte gevangenschap leerde dat je houding het enige is wat je nooit kan worden afgenomen. Zijn getuigenis onderstreepte dat ook binnen organisaties veerkracht niet toevallig ontstaat, maar het resultaat is van een doordacht beleid dat mensen ondersteunt in omgaan met druk, verandering en tegenslag.