La FEB opte pour une trajectoire hybride qui rend le bien-être tangible, mesurable et durable
La Fédération des Entreprises de Belgique (FEB) représente plus de 40 fédérations sectorielles et des milliers d’entreprises en Belgique. En tant que plus grande organisation patronale, la FEB souligne que le bien-être mental et physique contribue non seulement à l’épanouissement au travail, mais aussi à la productivité et à la croissance. La Fédération a elle-même lancé une trajectoire de bien-être au sein de sa propre organisation, en collaboration avec Waldon.
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La question
La FEB est convaincue que la résilience mentale, la satisfaction au travail et le sentiment d’appartenance sont essentiels à l’employabilité durable de ses collaborateurs. Elle souhaite donc intégrer le bien-être mental de manière tangible, mesurable et structurelle dans sa propre politique.
Elle distingue deux objectifs principaux:
- Étayer la politique de bien-être avec des données et des connaissances scientifiques.
- Créer une culture dans laquelle chaque collaborateur, manager et membre de la direction joue un rôle actif dans le bien-être de l’ensemble de l’organisation.
La collaboration en bref
Avec Waldon, la FEB a développé une trajectoire de bien-être hybride. L’approche repose sur trois piliers:
- Mesurer et comprendre: une enquête fondée scientifiquement évalue anonymement le bien-être mental, la satisfaction au travail et la résilience.
- Vision et politique: les données et les connaissances sont traduites en une politique qui met l’accent sur une responsabilité partagée du bien-être.
- Action et ancrage: un mélange de contenu digital, d’ateliers et de parcours ambassadeurs favorise un engagement continu.
65% des collaborateurs ont participé activement à la phase 1 de la trajectoire: une enquête anonyme portant sur le bien-être mental, la satisfaction au travail et la résilience.
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L’histoire
La nouvelle façon de travailler à la FEB — avec plus de télétravail, un nouvel arrangement des bureaux et donc une dynamique modifiée — a aussi entraîné du stress, de la résistance et une diminution du sentiment d’appartenance. La FEB a voulu comprendre ces signaux et les traiter de manière structurelle.
Pour que le bien-être mental devienne véritablement tangible et concret, nous avons proposé une trajectoire hybride: un mélange d’outils digitaux et d’initiatives en présentiel qui se renforcent mutuellement. Grâce à une plateforme digitale sécurisée, les collaborateurs peuvent mesurer et améliorer leur propre bien-être grâce à des recommandations personnalisées. Ceux qui ont besoin d’un soutien supplémentaire ont accès à des psychologues agréés pour obtenir des conseils individuels grâce à EASY, notre programme d’assistance aux employés (PAE).
Nous aussi mis en place des keynotes d’inspiration, des moments d’activation en présentiel et des campagnes de sensibilisation pour lancer l’initiative et rendre le thème visible au sein de l’organisation. En outre, la trajectoire a été mise en lumière grâce à un réseau d’ambassadeurs internes. Ces collaborateurs de la FEB contribuent à diffuser cette thématique et à motiver d’autres collègues.
« Nous voulons non seulement savoir comment nos collaborateurs se sentent, mais aussi comprendre ce dont ils ont besoin pour leur bien-être mental. Tout le monde a un rôle à jouer à cet égard, des employés aux gestionnaires. »
Quatre facteurs font la différence
1. Fondement scientifique
Chez Waldon, nous adoptons consciemment une approche fondée sur des données probantes. Pas d’initiatives isolées ou de « gadgets de bien-être », mais un processus basé sur la recherche et des données fiables, que nous traduisons en actions concrètes et applicables. Pour ce faire, nous collaborons avec des universités et des spin-offs d’universités comme The VIGOR Unit. Nous nous appuyons également sur les travaux d’experts reconnus, tels que le professeur Jan-Emmanuel De Neve de l’université d’Oxford, qui étudie depuis plus de quinze ans l’impact économique positif de l’investissement dans le bien-être.
2. Forte implication du top management
Le bien-être au travail ne peut aboutir que si les dirigeants montrent qu’il ne s’agit pas d’un coût mais d’un investissement judicieux, avec des effets positifs sur les personnes et l’organisation. Leur comportement en tant qu’exemples crée de la confiance et encourage les collaborateurs à participer activement.
3. Responsabilité collective
Le bien-être n’est pas une tâche individuelle pour le travailleur, mais une responsabilité partagée. Selon le modèle de l’IGLO, chaque niveau de l’organisation a un rôle à jouer : l’Individu, le Groupe, le Leader et l’Organisation se renforcent mutuellement.
Les travailleurs s’approprient leur bien-être, les équipes développent un sentiment d’appartenance et de soutien mutuel, les managers créent une sécurité psychologique pour l’ouverture et le dialogue, et soutiennent l’organisation avec les structures et la communication appropriées.
C’est ainsi que se développe une culture collective du bien-être et de l’appartenance.
4. Vision à long terme
Une politique de bien-être n’est pas un projet ponctuel, mais une culture qui exige une attention soutenue. C’est pourquoi Waldon anticipe, par exemple, le moment où la curiosité liée au lancement s’estompe. En continuant à communiquer, à mesurer et à inspirer de manière cohérente, le bien-être continue de vivre au sein de l’organisation et de devenir une partie naturelle de la culture d’entreprise.
Et maintenant ?
La FEB continue d’évaluer et de développer sa stratégie en matière de bien-être. Durant la phase suivante, une enquête scientifiquement fondée permettra de faire le point sur les besoins au niveau individuel, de l’équipe et de l’organisation suite à la réorganisation des bureaux. Avec pour objectif de faire évoluer le plan d’actions actuel sur base des besoins réels, ce qui permet en outre de faciliter un engagement collectif au sein de l’organisation.